慧辰资讯独立董事江一:大数据实现未来无限可能

来源:慧正资讯 2019-06-26 09:11

慧正资讯:大数据不仅仅是一项数据挖掘、数据分析的信息技术,也是一项战略资源。当大数据与人工智能结合,大数据技术的作用日益凸显。为进一步加强涂料企业在大数据时代的竞争优势,为传统产业赋能,提升涂料产业链发展优势,6月22日,恒业资本董事总经理、慧辰资讯(HCR)独立董事江一,出席“2019中国涂料高峰论坛暨防水行业高峰论坛”,并发表《产业互联网价值逻辑:技术与数据驱动的价值创造》主题演讲。

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江一,现任恒业资本董事总经理,慧辰资讯(HCR)独立董事,拥有15年企业服务领域公司操盘经验,并任慧辰资讯、纷享销客、擎云科技、第一营销等11家公司董事。曾任企业服务领域最大的渠道公司擎云科技CEO,有着创业者、LP、投资人三重经历,主导过多家上市及独角兽级公司融资及战略并购。

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江一在其分享的《产业互联网价值逻辑:技术与数据驱动的价值创造》中,重点提到大数据赋能让我们能够全维度地了解细节、宏观的操作及运营模式。慧辰资讯拥有强大的数据源规模及核心的技术团队,应用大数据对不同商业模式提出科学合理的运营解决方案。强大的商业地理数据基础为企业赋能,旗下360产品拥有8个亿的手机端用户,5个亿的PC端用户,运用大数据标签进行叠加,可以快速为企业导出相关业务标签。

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江一对涂料产业发展提出了自己的看法,希望涂料行业的上下游企业企业够跳出目前的框架界限,跳出商业和竞争对手的维度,多关注外部环境的变化。利用大数据工具,产业互联体系及先进的制造资本等方式为企业赋能,提升企业的市场竞争力。慧辰资讯高效的业务模式为企业深入化塑产业链提供了信心保证,通过系统搭建、系统收集与导入、基因短板挖掘、竞品数据挖掘、消费群体挖掘、搭建评估模型等多维度的企业服务模式,为平台客户提供最贴心的数据服务,并且降低了企业经营风险。

以下是小编的现场笔记:

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产业互联网至少是个万亿市场,下一个BAT很大概率上就在这个赛道上。

产业互联网的本质是产业数字化,它能决定产业效率、方向、产品研发的迭代以及你对客户需求的响应速度,最大限度重构产品的成本结构,组成产业互联网内涵的三要素为:技术、产业、生态,三者又通过数字化而融合。

产业互联网不是某项单一的技术,而是以数据作为基础资料,综合运用互联网、移动互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能等下一代信息技术,来促进传统产业转型升级,同时带动新兴产业发展。

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产业互联网不是某项单一的技术,而是以数据作为基础资料,综合运用互联网、移动互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能等下一代信息技术,来促进传统产业转型升级,同时带动新兴产业发展。

2019年:产业互联网元年

很多人认为经济的本质是逐利,其实这只是表象,经济的本质实际上是创造价值、服务人群。

经济一词来自于“经世济民”,经世是指创造价值,济民则是指造福人群。

经济学是研究人类经济活动的演进规律,即价值转化实现的规律,中间变量的不确定性和不可重复性源于它的经济主体——人本身。

其实经济学的本质就是人本身,而互联网最大的红利来自于人口红利。

2018年,一方面国内人口增长进一步放缓,新生儿数大概率会迎来本世纪以来的最低点;另一方面,互联网网民已达8亿以上,在目标人群中的渗透率也逐步见顶,两者此消彼长,人口红利基本消耗殆尽。

产业互联网全景图:

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互联网的特征是以用户体量为核心的“大”,即用户量和GMV;而产业互联网的特征是以产业链厚度为核心的“深”,即利润率和产业价值。

全价值链的效果量化提升是重要手段。

以新零售为例,HCR慧辰咨询的新零售业务在近一年增长迅猛。客户需求驱动的产品模型,如下图。

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在互联网和移动互联网时代,讲究的是抢增量、抢用户、抢时间;存量时代,讲究的则是价值创造。

红利的殆尽,会让越来越多的公司及行业回归价值创造。因此,贯穿是产业互联网的肇事。

轻模式日渐式微,重模式将厚积薄发,消费互联网挑战日增。

需要纵深贯穿来谋发展。本质是全链条提升产业效率,打穿产业链条基于产业视角做重做深:产品-研发-设计-营销-品牌-渠道。

案例

“贯穿产业链”,价值链全埋点。

价值创造是企业存在的意义,潮水退去裸泳的一个都跑不了,除了二级市场,也是资源整合收敛、去产能去糟粕的过程。

争夺用户总有见顶之时,红利殆尽,如何挖掘产业价值、提升产业效率,将是未来要直面的第一要务。

几个关键的时间节点,所有的变革,都是应需而变的,从营销变革、交易变革到产业链变革。

对于国内企业而言,产业互联网一词是近几年才兴起的。但实际上,产业互联网在海外许多国家早已有了相当规模的发展。

发达国家如此重视产业互联网,其根本原因在于成本降低和效率提升,其对于经济的影响可能比消费互联网更为巨大深远。

以飞机、电力、石油、铁路和医疗五大领域为例:如果产业互联网能提高能效和资产效率及运营效率1%的话,那2011-2025年就能节约2700亿美元。

如果产业互联网能使美国生产率提高1%-1.5%,那么,未来20年美国人的平均收入将比当前提高25%-40%。

中国经济正处于升级换挡的关键时期,从资源密集型向技术密集型升级。

在产能过剩的经济大背景下,如何降低生产经营成本,提升生产经营效率,向价值创造靠拢,是每个企业在范式转换时必须思考的命题。

而产业互联网的使命就是以互联网为基础的新技术来解决这一问题。最重要的是寻找方向,抓重点。

美国产业互联网明星公司的成长经历和成功关键也许可以提供不少借鉴。

产业互联网最重要的核心价值是在为企业管理赋能。

案例

案例一:华为

对外部优秀的PR模式和投放广告,进行监测的系统和投放的预警。

案例二:永旺中国

首先运用大数据服务体系,大数据资产的服务方法论三个点,其实核心在零售行业,比如涂料行业有很多经销商、门店,还有很多直销,很多在卖场里面的店面进行外销,总有20%的店面产生80%的业绩。我们怎么把20%的店面产生的业绩核心因素汲取出来,复制到80%的店面,如果不好了直接关掉,这肯定是效果化了,并且非常迅速,我们在永旺就是这么做的。店面经营大数据化、新店选址大数据化、建立业务模型并迭代。新店选址大数据化,撤消低转化店面一百多家。企业总共投入一个多亿,建成大数据的新零售的平台,能够提高它的开店成功率到70%,总共提升了50%,为企业节省了六千万成本。

在TO B领域,当你的脑子里有产品时,就永远设计不出好的商业。因为核心是“应需而变和价值创造”。

因为美国比较开放,所以他们把产业协同做到了极致,N多种应用的价值点供客户自选、自组,形成应用投射到自己的终端上,所以我觉得当下形式不重要,如何创造价值,不注重形式,才能够更快更有效的切入核心。

创造了客户愿意付费的可量化的稀缺价值,然后反稀缺化,形成固化灵活部署的解决方案。

因为美国比较开放,所以他们把产业协同做到了极致,N多种应用的价值点供客户自选,自组,形成应用投射到自己的终端上,所以我觉得当下形式不重要,如何创造价值,不CARE形式才能够更快更有效的切入核心。

产业互联网下的机遇与挑战

不管你是SAAS也好,PAAS也好,IAAS(Infrastructure-as-a-Service,基础设施即服务,提供给消费者的服务是对所有计算基础设施的利用,包括处理CPU、内存、存储、网络和其它基本的计算资源)也罢,最终都需要回到价值,SAAV才是可持续的,何解?Software-as-a-value。

我觉得有三个主要矛盾:

1.企业服务的价值与人力成本环境的不匹配,本质是创造的价值不足以替代低人力成本的解决方案。

2.国内企业的管理成熟度严重不足,本质上导致了支撑系统发挥效能的人力成本提升。

比如CSM在SAAS公司的投入就很大,国外已经实现了大规模自动化运营。

3.产品的成本结构和市场价值的矛盾:本质上是国内的各种厂商不够开放和共享。

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当下产业互联网的切入,我认为有两个优先标准:

1.重度垂直的价值场景>先进技术。

商业应用技术服务商——能够综合运用云服务、大数据、AI、5G、智能硬件等技术,提供基于场景的价值链全埋点或者部分的效果量化综合技术解决方案的企业;

2.优化效率的产业协同>单点的舍九取一。

整合型平台方能从线上线下同步强化产业集中程度,提升产业链整体效率,通过客户共享、技术共享、渠道共享、竞争者共享,从而改变产品或服务的成本结构,形成资本、人力、品牌、客户、技术、产品、供应商名单等多维度的产业赋能或协同。

产业互联网的重点是数据挖掘和应用,因而信息技术作为底层设施必不可少,需要强调的是,应用型技术服务商将更容易被产业企业买单。

在考虑成本结构的情况下,实现效果和产品的动态平衡。

时势造英雄,时是排在势前面的,主要靠INSIGHT DRIVEN;单纯的好产品是很脆弱的竞争优势,舍九取一的适用范围很窄。

讲“舍九取一”的人整天都在思考,以至于没有时间思考为什么做这样的思考。

前面已经提到了“当你脑子里有产品时,就永远设计不出好的商业。”

需要考虑的是如何应需而变、价值创造。产品成本结构不重构,效率不提高,是没有资格把产业再做一遍的。

转变思维方式

转变思维方式,才能应对数字化带来的冲击。

固有的思维方式是以成功为假设前提,分析、判断、决策都围绕如何成功来进行。

思维方式是以失败为假设前提思考,我们的判断和决策的顺序是:考虑风险——考虑代价——利益——持续变量越来越多。

但我们能控制的事情是很少的,能控制自己的人也是很少的。

所以,不要以失败为目标,做一个等得起的人,秉承企业服务的长期主义。从来都不退步,一直往前,积小胜,等势来。

1.转型的核心重点是什么?

产业互联网不是某项单一的技术,而是以数据作为基础资料,综合运用互联网、移动互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能等下一代信息技术,来促进传统产业转型升级,同时,带动新兴产业发展。

2.如何建立自己的壁垒?

反观人类史,我们都是在泡沫的生长和破裂中前行,只要碎过的沫比原来的大就行了。

《Economic Moats》是Warren·E·Buffett先生提出来的,《Economic Moats》的护城河理论包括四个维度,分别是:无形资产、网络效应、用户转化成本、产品提供成本。

判断标准如图:

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3.思考问题的决策系统

上帝不会安排每个人的命运,只是设计了算法。

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算法是什么?算法=概率分层+精益认知。

怎么理解?简单概括即:决策能力+实现能力,精益认知就是不断的自我成长,直至找到可复制的内核,建立自我确定性,不断的缓坡复利的过程。

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概率分层即量化战略,分为三个阶段:

① 信息层:外部信息及资源的获取,确保有不断的信息“小趋势”可以让你去决策。

② 决策层:评估、决定、持续调整。

③ 执行层:一旦做出决策就忘掉概率,确保执行的结果最好。

在这里篇幅有限就不展开了。

产业互联网的建设路径:

1.推动新技术在企业的普及和应用(定点赋能)

2.在新技术运用基础下,打通企业内和企业间协同协作(线面协同)

3.企业全面在线后,融入产业生态圈,自主进行商业形态演进。(整体演进)

商业化的评估模型:我们从商业视角评判公司,最终目标都有三层:1.赚钱;2.持续地赚钱;3.选择赚持续的钱。

好的商业模式应该是简单的重复消费的,可多角度挖掘客户价值的。

很多人觉得,能够为用户提供需要的东西就能赚钱,No,事实上,掌握稀缺资源才能赚钱,那赚钱和持续赚钱的区别是什么呢?

持续掌握稀缺资源,持续构筑有效壁垒,攻有资源,守有壁垒的前提下,再从两点突围,1.可延展,边际效应。2.可垄断,溢价。

所以,需要从宏观判断,新的供求关系和稀缺资源是什么,这就是我们的战略前瞻性。

赚持续的钱,而不是持续地赚钱。在持续的钱中选择那些效用最低的钱,解决了就可以帮助企业形成隐形壁垒,而隐形壁垒与收入/利润的加速度有关。

所以科技的反稀缺性是从稀缺开始的,任何不基于稀缺的科技延展,都是资源的极大浪费,是提高效率与降低成本的双输局。

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比如,国内的企业服务行业,未来最大的变革,通用趋势是从提供工具转变为直面效果,评价指标转向规模收入与经营效率。价值创造是稀缺的。

掌握商业的本质,80%的时间要思考过去,剩下的20%的时间才能思考的透未来,但大多创业公司本末倒置了。

想要创造性地在国内创办一个如Salesforce ,SAP,wework般成功的企业服务企业,最终还是要落到以下四点上:(战略前瞻性的可复用原则)

1.明白行业之前的商业体系建立在什么稀缺资源上,

2.明白怎样的科技变化让原本稀缺的事物不再稀缺,从而诞生了一段时间的窗口机遇。

3.基于宏观周期,找到新机遇下最新产生的稀缺事物并努力掌握在手中,形成壁垒,从而把一段时间的窗口机遇转变为持续的发展机会,并演化出可行的商业模式。

4.规模化延展,最终成为行业内的垄断者。

而大多数的创业公司,连第一点都没做到,就开始规模化延展了,其实在这里,大家发现,高手的逻辑都是极简的,并一直在复用,形成原则。

但真理和本质通常都不像个好理由,难以接受。

不管是产品孵化或并购,我们要专注于自己看好的未来行业,对风口进行克制,选择赚可持续的钱。

同时,我们要对行业作深入积累、对宏观趋势和产业趋势进行深刻洞察,在大数据、数据智能领域顺势而为,不断积累竞争优势,而这个战略稳定性离不开对价值创造长期主义的信仰和坚守。

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