面对行业变局，汽车行业应如何破解变革难题？

慧正资讯：变革，早已成为中国汽车行业的热词。新能源、自动驾驶、出行生态、股比放开、贸易战等诸多众所周知的行业趋势与重大政策正在重塑汽车行业的格局。2018年注定成为中国汽车行业的分水岭，近20年以来的一路狂奔式增长戛然而止。过往，在繁花似锦的高增长下，业绩掩盖了变革的紧迫性。2018年汽车产销量首度负增长，这彻底改变了行业的思维方式。每个中国汽车企业都在严肃思考，要以怎样的姿态走入下一个十年。变革，不再是配角，而是主题。直面市场环境的巨变，我们认为只有主动变革转型方能有机会将挑战转化为机遇。车市冷暖，挑战不同。由于资源禀赋、发展阶段、细分市场的不同，不同类型汽车企业的变革转型需要应对各自的独特挑战，找到适合自身的变革途径：

1、自主品牌

民营自主品牌在近几年大放异彩，产品力与品牌力都实现了从量到质的发展。品牌向上已成为自主品牌的发展共识。不同公司正在尝试不同的品牌突围路径。在市场增量不再的情况下，其品牌向上突破的难度被明显放大，来自合资品牌的竞争更加激励。低端市场的加速萎缩导致其造血功能不断弱化，中高端品牌的发展尚处于发展前期，需要持续输血。发展依然面临两难选择。

2、合资品牌

合资是中国汽车市场的独特现象。总体上看，合资品牌过去在中国市场取得了巨大成功。股东双方优势资源互补是其成功要素之一。但合资也不可避免导致文化与管理方法上的严重冲突，管理效率低下也成了普遍现象。

在市场增长的背景下，双方的冲突被业绩掩盖。而当市场下行，双方的战略回旋空间被明显挤压，双方之间的矛盾会更激烈的爆发。股东双方往往在大方向上不难达成一致，但在市场观点、文化价值观、优先级与工作方法上往往分歧巨大。同时，合资公司在产品开发方面的本土化能力进展缓慢，鲜有建树。在下一代消费者崛起的市场背景下，其在响应市场需求方面的弱点将被迅速放大。

3、豪华品牌

豪华品牌市场总体表现一枝独秀，虽增速减缓，但仍保持可观增长。消费升级趋势下，豪华市场中期依然向好。

与此同时，豪华品牌竞争白热化，价格折扣情况严重，部分品牌的盈利能力已经发生了现象级的下跌，引发市场对其可持续发展的担忧。另一方面，造车新势力另辟蹊径，以科技为抓手，打造了独特的豪华体验，成为豪华品牌市场不容忽视的新力量。重塑品牌溢价的护城河已成为豪华品牌的共识。

4、商用车

近年来，商用车市场受益于内需、投资与法规推动，整体呈现较好的发展态势，但是市场增长见顶现象初显。

同质化竞争、法规不确定性、市场份额向头部企业加速集中，给第二、第三梯队带来了巨大的发展压力。改革转型已成为行业的广泛需求。商用车企业的管理能力与乘用车企业存在明显差距。部分企业正在为过往的粗放式发展积累下的管理“债务”付出沉重代价。

尽管变革转型的需求各自不同，但“求变”已经成为全行业的共识。变革转型的成功要素。变革的核心是重塑竞争力。BCG认为，变革转型是“从根本上重塑企业，以可持续的方式显著提升业绩，并最终改变企业未来发展轨迹的过程。”

结合BCG在变革转型领域的研究积累，以及BCG在中国汽车行业变革转型项目方面的一手实践经验，我们提出了对于中国汽车行业成功变革的五大要素：

要素一：重新聚焦公司的战略重点，制定目标清晰、主线明确的变革路径

如前所述，不同类型汽车企业的自身禀赋、发展愿景与面临的挑战方面存在极大的差异，因此，我们认为，战略自省是成功变革的重中之重。无论情况多么紧迫，都需要投入足够的资源与关注度来思考、规划战略目标与实现路径。事实证明，方法上的错误尚可在过程中迭代纠正，但大方向错误的代价往往难以弥补。

我们看到，降本增效、产品力再造、业务模式创新正成为汽车行业的变革主题。而在行业下行的背景下，往往变革的目标是多个主题的叠加，其中降本增效已几乎成为了“必选菜单”。企业必须根据自身情况明确判断，降本增效是不是重塑企业核心竞争力的战略抓手，还是支持企业达成变革目标的“现金奶牛”？企业必须清晰认识短期举措与变革总体目标与路径间的关系，避免在短期举措与变革间直接画等号。

要素二：关注长期发展，投资产品研发与业务创新

产品是汽车行业的根本。汽车行业的产品换代开发周期以5年计，所以汽车产品在本质上不存在快速迭代的可能性。因此，汽车企业的变革规划必须在短期利益与中长期竞争力间做好平衡。重新审视产品规划，明确产品的差异化竞争力发展路径，进而坚持对产品的长期投入对汽车企业变革实现可持续回报非常重要。 

我们发现，变革后最有可能实现股东总回报大幅增长的企业，正是那些高度重视研发投入、拥有长期战略愿景的企业。投资数字化能力，并重塑商业模式也是实现长期发展的关键。这些领域的投入相比单纯的资本支出（CAPEX）更能创造长期价值。通过数字化赋能，企业可进一步挖掘成本效益，为客户提供个性化服务，持续收集、分析、利用数据，并将其持续应用于运营、产品和服务优化。

要素三：降低复杂度：产品、流程与组织

过去20年的高速发展导致中国的汽车企业习惯做加法，在满足消费者需求与精细化专业化管理的名义下，产品、组织与流程已前所未有的庞大与复杂。在过往项目中，我们发现产品、流程与组织过于复杂已经成为汽车企业的普遍现象，而且这个现象在明星企业中更为明显：

产品：各车型都开发了数百上千个变体，但其中一半从未进行过销售

流程：一个流程的批准需要二十多个节点，大小决策都需要集体决策

组织：管理层级与管理幅度不合理，很多管理人员的下属团队只有一到两名人员

产品与管理的无效复杂度带来了大量的资源与效率的损失。与此同时，组织活力与主人翁精神也在不断退化。因此，降低复杂度不仅可以成为一项降本抓手，也是一项有效的“文化变革”抓手。

要素四：坚定投入，维护并发展经销商的伙伴关系与信心

在汽车行业生态圈中，主机厂与经销商一荣俱荣，一损俱损。面对经营挑战，必须采取措施，坚定维护经销商伙伴对品牌的长期信心。部分汽车企业在面对经营压力的情况下，为达成短期目标而向经销商过度压货，牺牲渠道或区域间的价格公平，导致后期付出更大代价来重塑经销商信心，而结果往往不尽如人意。

在转型变革期，汽车企业需尤为关注渠道的健康发展，明确经销商网络的战略性优化调整策略，理性调整经销商的激励政策，坚持为经销商赋能，建立面向市场的快速反应机制从而支持经销商的业务开展。

要素五：“变革”就是“日常工作”

很多企业在倡导变革时，将“变革”定义成了一个项目，结果是大家对变革的认识是正常经营工作之外的一个附加项。这种认知导致“变革”被认为是一小部分人的工作，是项目组的职责而非整个组织的共同目标。 

成功的变革驱动的不只是某个流程、某项方法或工具的改变，变革真正改变的是工作方式、是理念。根据我们的项目经验，我们总结了一系列行之有效的变革管理方法，来提升变革工作成效，贯彻“变革即日常工作”的理念：将所有项目纳入到统一的变革管理机制中倡导新的工作方式与理念；分动员中层的积极性与力量，为其提供参与变革的机会制定完整的激励、人才发展与宣贯计划。

道阻且长，行则将至

中国汽车行业正在走向新的征程。在这个新的发展阶段，需要车企轻装上阵，以再次创业的心态来推动自身的变革转型，抓住机遇，迎接挑战。成功变革需要谋略、需要方法、需要勇气、更需要毅力。变革非坦途，可以预见争议、疑虑、障碍将一路相随。但是，在巨变的当下，只有主动变革才是赢得行业变局的唯一途径。