北新建材王兵：何时拓展新业务？如何避免“一扩张就死”

慧正资讯：“过去的一年可能是前十年中最难的一年，也是未来十年里最好的一年。” 

2019年年底，美团创始人、CEO王兴将这句听来的“段子”发在了饭否上。2020年上半年即将过去，北新建材集团董事长王兵再次引用了这句话。

但面对正在发生的变化，王兵看到的更多是机会。

6月21日，在《中国企业家》杂志社主办的2020（第二十届）中国企业未来之星年会暨中国企业家生态大会上，王兵分享了中国企业目前面临的机会，以及经营者应该如何抓住这些机会。

王兵认为，企业目前面临三大机会，一是行业同质化严重，诸多痛点仍未解决，各行各业都存在供给侧改革机会，实现产业升级；二是国家大力推进市场化改革，企业进行体制机制治理体系改革，将有资源配置效率提高的机会；三是企业自身抓住机会进行转型升级和能力建设。 

其中，就企业自身的转型升级和能力建设，王兵分享了北新建材在战略、经营、管理、机制和文化五个方面的经验和思考。 

北新建材是国企改制上市的典型案例，1979年建厂，1997年上市，上市后从未亏损过。王兵曾分享，北新建材在2004年之前，在中国市场仅排名第三，通过聚焦石膏板业务，三年时间做到行业第一，八年时间做到世界第一。2019年，北新建材实现营业收入133亿元。 

在守住主营业务的同时，北新建材加大投入进入防水、涂料等新领域。何时进军新业务？如何在规模与利润间做取舍？把握公司发展的节奏？王兵在演讲中一一解答。

战略：主业没占到30%以上的市场份额，不要拓展新市场

制高点战略是北新建材“新五项修炼”中的第一项。王兵指出，中国制造业总量很大，但高端品牌不多。这是中国的机会。北新建材制定的制高点战略，目标是把所在领域中的一个普通产品，做到质量、技术、性能全方位地超过世界500强。

王兵表示，在全国的地标建筑内，很多建材都是国外品牌，而北新建材的龙牌石膏板是中国品牌。

另外，从0到1进行原创也非常重要。北新建材团队发现，中国建材的痛点是甲醛，新装修的房子如果不晾味几乎没法入驻。国外的痛点是人工费太贵，施工不方便。结合中外痛点后，团队研发出全屋装配体系“鲁班万能板”。据公开资料介绍，该体系采取个性化设计、工厂化生产，免涂料，没有建筑垃圾和有害物质的产生。

王兵透露，龙牌石膏板在中国占领了50%以上的市场份额，在全世界占领了20%的市场份额，这一比例在高端市场中更高。

做到这种市场规模后，北新建材才开始拓展新业务。“很多企业总是想什么都做，其实把一个业务做好就不容易了。”王兵说，“龙牌石膏板做了40年，才做到极致。在这之前我们也接触过很多别的业务，从2004年以来都停掉了。”但现在，北新建材到了拓展新业务的时候。 

王兵表示，如果不做新业务，北新建材2019年的负债率只有17%，“这一数据对于上市公司而言，意味着还有很多信用没有被充分发挥，没有创造更多机会”。财报显示，北新建材2019年在扩大石膏板业务外，同时进军防水行业，拓展防水材料和涂料业务，负债率由年初的19.37%提升至32.25%。

新业务的拓展需要非常谨慎。王兵解释北新建材拓展新业务的逻辑：围绕企业的核心能力，新业务与核心业务应该既有协同，又有延伸，而不是紧盯着赚钱的生意，或投机性地拓展业务。 

王兵表示，北新建材进入防水领域，是基于防水业务的客户群和公司主营业务石膏板的客户群重合度高，都是房地产企业。防水市场行业规模庞大，市场集中度不高。2019年，北新建材以收购的方式快速进军防水行业。 

进入防水行业后，北新建材进一步进入如公路、铁路、桥梁、隧道等基础设施中，挖掘基建发展带来的市场空间。 

涂料业务的可延伸性更强，王兵指出，不仅房地产行业和基础设施需要，未来北新建材还将布局工业涂料，用于化工、军工等各个场景中。 

“主业没有达到30%以上的份额，严格来说都不要去扩展新的市场份额，因为在你的主业里还有无限的空间可以做。”王兵说。

管理：总部与区域“双向挑战”

企业在发展过程中，容易“一扩张就死”，王兵认为这是管理出了问题。 

北新建材曾经因管理不善面临很大困难。那是2004年，北新建材的一个北京生产基地制定“三年做到全国第一”的战略。“全国布局的过程中会出现管理失控，风险增长，一扩张就死。”王兵表示。

为了防止这类风险，北新建材制定“双向择优”的管理模式，实现总部和区域的双向管理。 

王兵举例介绍，在产供销环节，总部有相关部门，负责集中采购等工作。区域被充分授权，如果集中采购做得比总部好，可以向总部发起挑战，替代掉总部的这一业务。反之，总部也可以替代区域的一些业务。 

这样形成了总部和区域、职能部门和业务部门之间良性竞争的局面，采购方面总部和区域竞价采购，销售方面业务部门竞价销售。没有一个部门可以“垄断”某项业务，任何一个部门的工作都可能被另一个部门替代掉。对某个部门进行考核时，除了考核它的主责完成得如何，还要考核对要竞争替代部门的工作做了哪些替代和改进。

经营：摆脱三座大山 

王兵指出，对北新建材而言，谈规模没有意义。恰恰相反，企业的头上有三座大山：一是资产包袱，资产再多，如果不能带来利润和现金流，其实就是“负资产”；二是人员的负担，如果人均营业额和利润贡献额很大，企业会越大越好，如果人浮于事，就是负担；三是债务负担，高负债扩张和流动性危机会让很多企业倒在成长的半路上。

为了摆脱这三座大山，北新建材以“审慎投资，稳健经营，严控风险，有机增长”为经营理念。考核每一项业务的利润时，同时关注应收账款等指标，衡量利润风险。王兵透露，2019年年底，剔除防水等新业务，北新建材的应收账款只占总营业额的1%，“几乎没有应收账款”。

“最核心的是公司价值观里，是规模导向还是价值导向。”面对高科技，也应谨慎投入。北新建材有4000个国家专利，“在中关村的企业中，我们的专利数是排在前面的”。王兵表示北新建材也曾“冲动过”，想做高科技，比如OLED等，最后因不符合价值导向的经营理念而放弃。 

在王兵看来，判断某项高科技是否值得投入，就看两点：一是能否提升质量和性能；二是能否降低成本，提高效率和服务。除此之外，“所有没有利润的高科技都是讲故事，都是不可信的”。

如何控制风险？北新建材利用九宫格控制风险，该九宫格中有衡量企业发展的几项指标：净利润、销售净利润率、资产负债率、ROA总资产回报率、年均净利润复合增长率、应收账款占总营收比例等。 

其中，王兵认为有几项指标是必须要重视的，一项是销售净利润率，避免企业一味扩大营业额，忽略净利润。另一项是净利润复合增长率。这些指标可以管控企业的战略和执行。

市场化机制：个人业绩与收入直接挂钩 

关于市场化机制，王兵认为，“国有企业不一定没有机制，民营企业不一定有机制。”一些民营企业之所以会倒闭，是因为只有老板是企业所有者，管理层没有相关机制，企业利益和个人利益没有直接挂钩，个人业绩与收入没有直接挂钩，相关机制有所缺失。

使命驱动：思考企业的价值 

王兵认为，企业除了关注股东价值、员工价值和客户价值之外，还应该思考对于国家、行业和社会来说有什么价值和意义。 

北新建材希望成为使命驱动的企业，王兵从四个方面解释了北新建材的使命驱动：第一，打造中国制造的品牌；第二，在中国做原创，比如“鲁班万能板”；第三，解决行业痛点，比如漏水是一个常见的问题，于是北新建材决定开拓防水业务；第四，涂料行业被国外品牌“占领”，北新建材决定改变现状，进入这一领域。 

“芯片我们做不了，涂料我们还做不了吗？”王兵说。