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华特集团董佳:清晰的战略定位是成功的第一步

来源: 浙江华德新材料有限公司 2020-09-02 09:00

慧正资讯:斩获“2020年中国房地产开发企业500强首选供应商•外墙装饰工程类”第4位、与国内领先涂料企业展辰新材达成战略合作、连续中标鸿坤地产、美的地产、高力地产、龙湖地产、天泰地产五个战略集采项目……华特装饰的2020年战果累累。

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然而,罗马不是一天建成的,华特装饰获得今天的成功也是通过不断积累而成。华特装饰隶属于浙江华特实业集团有限公司,公司成立于2002年,经过多年的发展,逐渐形成“以建筑涂装、精装、修缮为主业,建筑材料研发生产并举发展的多元经营格局,定位于“建设美丽建筑,创造美好生活”的综合性大型现代企业。

2018年4月,华特装饰通过股票发行购买浙江华德新材料有限公司100%股权。华德新材成随之成为华特装饰的全资子公司。华特装饰与旗下的子公司华德新材共同构建了华特集团的涂装业务板块,致力于建筑涂料的研发、生产、销售及施工一站式服务。华德新材主要从事建筑物水性涂料的研发生产和销售,是华特装饰重要原材料供应商。

同一年,华特集团迎来新任副总经理董佳,为华特集团涂装业务注入新的活力。在不久前与董佳的对话中,他分享了华特集团涂装业务的最新发展动态、发展战略以及中小型涂料企业生存和发展之道。

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董佳入行已经有20多年,业务涉及十分广泛,涵盖卷材涂料、粉末涂料、电泳涂料、汽车涂料、装饰涂料等多个领域。他最早是威士伯首批中国团队成员之一,威士伯收购华润之后,在2010年至2014年间,管理整个华润的零售业务。2014年,董佳进入海虹老人,在之后的四年时间里担任海虹老人中国区装饰漆销售部总经理一职。2018年,董佳加入华特集团,接任华特集团副总经理一职。

分割涂装业务

董佳告诉记者,从2019年下半年开始到今天,华特集团一直在将涂装业务进行分割,从自产自销的模式转向更为开放的模式。之前,华特装饰外立面装饰所用的涂料,主要由华特集团向华德新材按照市场公允价格进行采购。分割后,涂料生产和工程施工业务将以更加开放的姿态运营。

一方面,华德新材所生产的涂料产品会开放给市场上主流的施工单位;另一方面,华特装饰也开始和其他的涂料生产商开展合作,拓展工程施工业务。目前来看,业务调整的成效已经有所显现。前段时间,华特装饰与展辰新材旗下专注建筑涂料、装修涂料的品牌——经典成功达成战略合作,为全国地产商提供涂装一体化服务。

之所以要进行区分,有几方面的考虑。董佳表示,以前都是自产自销,很多市场上的讯息会有所封闭和滞后,不利于华特涂装业务的长远发展。拆分之后,华德新材和华特装饰彼此之间增添了竞争的压力,也能够更多地了解市场上的一些信息,对华特产品质量和服务是一个提升的机会。

同时,装饰公司在与行业内优秀涂料企业的合作过程中,可以感受到他们的一些优势,给涂料公司一些反馈。与之相对应的,涂料公司在服务其他的施工单位时,也可以告诉华特装饰其他施工单位的优势,互相去促进和成长。

更主要的是,国内工程建筑涂料市场的变化让华特意识到了,涂装业务的运营模式必须加以改变,才能在行业继续生存和发展。董佳表示,工程建筑涂料市场一直在说整合,但实际上还没有到真正的整合期,这个市场现在还在做“去改”。随着建筑涂料利润的下滑,外资公司接连退出工程建筑涂料市场,最早是STO、SKK等高端品牌的退出;第二轮是海虹老人、佐敦等品牌的退出;目前处于第三轮,主要是一些小型企业的退出。

与此同时,工程建筑涂料行业前三强立邦、三棵树亚士创能规模和体量在不断增长之中。而低价竞争给华特带来的冲击也不小,生存的压力驱使着华特去争取更多的市场份额。“我们的涂料公司目前在行业内还处于第三梯队,如果想要在这个行业继续生存下去,我们不能仅局限于服务我们自己的装饰公司,我们必须要进行一些拓展,这也是我们为什么要和更多的施工单位合作,因为他们接触面更广,可能能够给我们一些相应的信息和支持。”董佳告诉记者。

他进一步表示,过去两年,华特集团将重心放在了装饰业务,装饰业务也不负众望,确实增长很快。将涂料和装饰业务进行区分,也是希望能够让两块业务发展得更加平衡和健康。组合在一起,大家的关注点可能更多放在装饰业务上,涂料产品也是更多供应自家的装饰公司。从某种意义上来说,华特希望涂装业务做出一些改变,不再闭门造车。

寒冬中逆势增长

当前,华德新材70%的业务来自于集采,基本没有涉及零售。基于此,华特涂装业务明确了主要战略路径:继续加大百强地产的业务拓展,通过工程品质树立行业口碑。“我们不想采用人海战术,我们材料团队并不大,从我们现在的规模和产能出发,现阶段我们不太可能去和第一梯队的企业强势竞争,我们更加适合点对点、有明确战术的打法。如果几年之后,我们规模上去了,我们再进行战略上的转变。”董佳表示,华特会更关注前30强的地产商,而前30强地产公司占市场体量超过60%。

华特的战略定位很清晰。在这种清晰又针对性强战术的支撑下,今年上半年华特涂装业务逆势而上,销售额与之前设定的目标持平,战略集采同比上涨了30%以上。除了清晰的战略,华特还拥有着与众不同的竞争力,这也是华特战略集采业务迅速增长的关键。

与很多企业不同的是,华特有自己的施工团队。发展到今天,华特装饰在装饰行业位列全国前五。董佳对华特涂装的核心竞争力有着清晰的认知。“对于房地产商,我们的核心竞争力就在于自己生产材料,同时也能自己施工。以前,房地产商比较担心的一点是材料厂家授权的施工单位出现偷工减料、以次充好的现象。如果和我们合作,就完全避免了这样的顾虑。”

虽然目前行业内有不少龙头涂料企业组建了自己的装饰公司,但他们更多的是挂靠性质,不像华特在装饰行业深耕多年,已经形成了一支专业、强大的队伍。据了解,整个华特装饰团队有300多人,2019年产值达8亿左右;2019年华特涂料业务产值近两亿。

对于中小型涂料企业生存和发展之道的思考

作为拥有20多年行业经验的资深人士,同时又经历了从外资企业到民营企业的转变,董佳对于中小型涂料企业的生存和发展之道有着独到的见解和开阔的思路。他认为,中小型涂料企业在运营和发展过程中,需要做到这两点,营造自己的护城河,使企业在应对疫情或市场寒冬这样的危机时,能够固若金汤。

第一,要有自己的战略定位,有清晰的路线指引。在董佳的眼中,很多中小型民营企业和外资公司最大的区别其实就是没有长远的规划。“很多时候是老板想到哪做到哪,很大程度受制于老板的经历、学识和格局。不管企业多小,战略目标都要清晰,无论是产销量目标或区域目标,都要清晰,根据目标去进行人才配置,而不是盲目喊口号。”

第二,在管理上多下功夫。经过多年的高速发展,目前建筑涂料产品和技术创新的空间已经有限,只能够在内部管理上进行充分的管控,在管理和内控上提高效率,降低成本。否则,一旦陷入价格战,中小型企业容易被大型企业拖死。“以前觉得价格战是不好的竞争方式,但现在改变了想法,竞争手段的第一项就是价格战,价格战也是实力的竞争,价格战拼的是现金流以及整个供应链体系上的成本管控。”他表示。

除此之外,董佳强调,做生意和做企业不一样,很多民营企业是在用做生意的方式管理企业。一年做2个亿和一年做5个亿或一年做10个亿,面对的问题完全不一样,不能用做2个亿的思维去运营5个亿的企业。

目前,华特已经在往集团做10个亿以上的规模进行战略调整,包括上面所述的分割涂装业务,以及在2019年将华特装饰从临安乔迁至杭州主城区。“在临安,人才的储备、跟外界的沟通以及眼界等方面都可能会有些限制,搬到杭州可以解决这些问题,未来华德新材也会从临安搬到杭州。”他指出。

搬到杭州短短一年时间,华特装饰的员工增长了40%,营业额增长了35%,分公司也拓展了15家......一连串的数字,足以显示出华特战略调整的行之有效。战略调整带给华特的,不是流于表面的变化,而是实实在在的蜕变。

对于未来,华特集团心中“有数”。华特装饰已经和地产公司前10强中的4家达成了合作,到年底合作企业数量希望能达到5家。在3-5年内,华特装饰希望在前30强地产公司中,争取15家公司与华特装饰达成合作,规模能够达到15亿。涂料业务方面,华特希望在三年后能做到5个亿以上的规模,今年是第一年。基于这个战略目标,华特再进行市场相关布局、产能扩张以及业务拓展。

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